On aeg nõrgemad koolid teistele järele aidata

27. mai 2016 Hasso Kukemelk TÜ hariduskorralduse dotsent - 2 Kommentaari

Kooli juhtimisel on tugev mõju õpetajate tegevusele ning selle kaudu ka õpilaste tulemuslikkusele. Foto on illustratiivne. Foto: Raivo Juurak

 

Hasso Kukemelk

Hasso Kukemelk

Maailmas on rohkesti näiteid, kuidas kesiselt toimivat kooli on võimalik edukaks muuta.

OECD uuringu järgi on Eesti põhikooliõpilaste tase juba praegu kõige ühtlasem Euroopas ja üks ühtlasemaid ka maailma ulatuses. Kui aga aidata meie nõrgemad koolid, mida pole vähe, keskmistele järele, võiks Eesti oma koolide taseme ühtluse poolest teistest maadest pea­jagu üle olla.

Meie koolide suhteliselt ühtlane tase on muidugi tunnustus Eesti õpetajatele ja koolijuhtidele, kelle panuseta ei oleks võimalik nii head tulemust saavutada. Kõrgelt hinnata (tehtavast kriitikast hoolimata) tuleb ka ministeeriumi, kes on loonud koolidele head võimalused selliste tulemuste saavutamiseks.

Millest kooli tase sõltub?

Viimastel aastatel on hakatud aga toonitama, et õpetaja tublist tööst eduks ei piisa. Mitmed uurijad kinnitavad, et õpilaste edusammud sõltuvad ka suurematest protsessidest ühiskonnas. Näiteks Gabriel Heller Sahlgren (2015) toob välja, et Soome kooli edu võti on olnud pigem ajaloolised, majanduslikud ja kultuurilised tegurid (sarnased Eestiga praegu) kui õpetajate hea töö ja haridussüsteemi nutikas juhtimine. Ühe olulise kultuuritegurina toob ta välja, et Soomes peetakse tänaseni õpetajat autoriteediks. Lugupidamine õpetaja vastu aitab häid õpitulemusi saavutada. Sahlgren väidab aga, et Soome ühiskonna jõukuse kasv võib hakata õpilaste õppimisindu vähendama. Nii on juhtunud enamikus heaolumaades. Ta väidab koguni, et vaesemates ja autoritaarsemates riikides on koolide õpitulemused teinekord paremad kui jõukamates ja demokraatlikuma juhtimiskultuuriga riikides. Üks põhjus on ilmselt see, et vaesemas ühiskonnas tunnetatakse hea hariduse väärtust selgemini. Jõukamas ühiskonnas on hea haridus paljudel, seal on rohkem vabadusi ja osa õpilasi hakkab õppimist vabamalt võtma, mis viibki Sahlgreni hinnangul õpitulemused alla ja tekitab hariduslikku kihistumist. Tema hinnangul on õpilaste „haridusnälg” Soomes just tänu heaolu kasvule kustumas ning selle tulemusena ka rahvusvaheliste võrdlusuuringute tulemused tulevikus langustrendis.

Loomulikult on majanduslikud ja kultuurilised tegurid hariduse puhul väga olulised ja õpetaja rollis pole samuti kahtlust, kuid samas näitavad ­uuringud ja metaanalüüsid (näiteks Jaap Scheerens, 2013), et väga palju sõltub koolijuhist. Kui meil on peetud direktorit kaua aega peamiselt kooli majandusasjade korraldajaks, siis paljudes maades on hakatud rääkima just koolijuhi üliolulisest rollist õppe efektiivsuse tõstmisel. Seda rõhutatakse näiteks USA-s, Austraalias, Kanadas. Nendes maades on välja töötatud süsteemsed lahendused nii koolijuhtide ettevalmistamiseks kui ka nende karjääriredeli kujundamiseks (näiteks väikese kooli õppealajuhatajana alustamisest kuni karjääri lõpetamiseni suure kooli direktorina Ontario provintsis Kanadas).

Meil tasub nendest maadest eeskuju võtta. Tore, et meil on Euroopa kõige ühtlasema teadmiste tasemega õpilased, kuid tegelikult on meil ühtluses edasiminekuruumi veel küllaga. Hea keskmine tase tähendab ju, et selle alla käib ka omajagu nõrkade õpitulemustega koole, terveid nõrgemaid piirkondi. Lähitulevikus peakski põhitähelepanu keskenduma just selle rühma koolide tulemuslikkuse tõstmisele ja selleks tuleks teha senisest rohkem tööd koolijuhtidega.

Koolijuht on võtmefiguur

Nõrgemate koolide ülestöötamisel on keskne roll koolijuhil. Iga õppeasutus vajab visiooniga head juhti, kes suudab kujundada õpilase arengut toetava koolikultuuri ning õpetajatele soodsa töökeskkonna. Jaap Scheerensi (2013) meta­analüüs paljudest koolijuhtimise efektiivsuse uuringutest näitas, et juhtimisstiilil puudub otsene seos õpilaste akadeemiliste tulemustega, kuid juhid mõjutavad oma tegevusega otseselt koolikultuuri ning nende järgitavate väärtuste kaudu nii õpetajaid kui ka õpilasi. Sellest tulenevalt on kooli juhtimisel tugev mõju õpetajate tegevusele ning nende kaudu ka õpilaste tulemuslikkusele. Maailmas on palju näiteid sellest, kuidas väga nõrkade tulemustega koole on lühikese ajaga (mõne aastaga) muudetud tänu tugevale koolijuhile õpitulemuste poolest keskmisteks või suisa eesrindlikeks.

Ameerika Ühendriikides on levinud praktika, et halva mainega kool suletakse, hooned remonditakse, sisustatakse nüüdisaegselt ning avatakse paar aastat hiljem samas kohas teise nimega – enamasti uue juhtkonna ning mõneti muutunud õpetajaskonnaga. Koos nime ja keskkonna muutusega saadakse nii lahti halvast mainest ning uus kool saab hakata kujundama oma kuvandit kogukonnas puhtalt lehelt.

Teine näide Ameerika Ühendriikidest räägib koolist Buffalos, kus väga nõrkade õpitulemustega kooli (õpilased pärit kogukonna kõige vaesemast osast) pandi kohaliku omavalitsuse ja HSBC panga ühisprojektis juhtima hariduses teaduskraadiga koolijuht (pank valis ta välja), kellele anti vabad käed personalivalikul ja õppetöö korraldamisel. Pank lisas kooli eelarvesse 50% ulatuses senisest eelarvest lisaraha. Loomulikult kaasnes aruandlus HSBC pangale ning panga esindaja lisati kooli hoolekogusse. Paar aastat hiljem oli sellest algkoolist saanud piirkonna üks parimate õpitulemustega koole. Need näited toovad selgelt välja, et kesiselt toimivat kooli on võimalik muuta edukaks. Seda saab suuresti pidada kooliarenduse eeltingimuseks – kooli omanik peab tahtma olukorda paremaks muuta ning olema selle nimel valmis panustama kooli nii inimesi kui ka raha.

Mõnevõrra sarnane skeem on toiminud viimastel aastatel Suurbritannias, kus OFSTED (Office for Standards in Education, Children’s Services and Skills) annab koolide toimimisele üle riigi hinnanguid ning kui see on väga madal (neljapalliskaalal üks), vahetatakse juhtkond välja (tavaliselt) ning õppeasutust ootavad ees suured muudatused. Inspekteerimiste tulemusena on seal viimastel aastatel nn ümberpööratud koolidena hakanud levima akadeemiad, mis saavad raha otse valitsuselt (kohaliku omavalitsuse tasand jäetakse vahele, et kool saaks riigi kogu finantsressursi kätte), kuid mille tööd organiseerib ja suunab endiselt kohalik omavalitsus. Akadeemiate tulekuga selle kümnendi alguses kaasnes märgatav investeering kooli hoonestusse ja kogu infrastruktuuri ning loomulikult vahetati välja ka kooli juhtkond. Enamasti on uus koolijuht saanud vabad käed nii oma meeskonna loomisel kui ka õpetajate töölevalimisel. Sellele on järgnenud juhtkonna põhjalik töö kooli väärtuste väljatöötamisel ning rakendamisel igapäevastesse (ka kõige väiksematesse) toimingutesse – muudeti koolikultuuri. Paljudel juhtudel on akadeemiad saavutanud oluliselt paremaid tulemusi kui nende eelkäijad ning ühtlasi on kooli maine piirkonnas järsult tõusnud.

Mõnikord võib OFSTED-i madala hinnangu põhjus olla ka muus – enam kui aasta tagasi sai hindeks üks kool, mille akadeemilised tulemused olid suurepärased, kuid mis erakoolina järgis põhjalikult islami reegleid. Muutunud poliitilises situatsioonis (sõda Süürias ja Põhja-Aafrikas) leidsid kooli hindajad, et see koolikeskkond pole õpilastele enam turvaline. Seetõttu on maailmas koolide toimimisele hinnanguid andes vaadatud koolikultuuri ka laiemas kontekstis – kuidas kooli väärtused võiksid mõjutada õpilaste edasisi valikuid elus ning nende käekäiku.

Üks direktor, mitu kooli

Kurdame, et Eestis napib visiooniga ning tipptasemel juhioskustega koolijuhte. Sellele probleemile on riikides leitud mitmesuguseid lahendusi. Näiteks Portugalis on hakanud levima nn klasterkoolid, kus ühe tippjuhi alla on viidud 5–8 senist kooli ja/või laste­aeda. Enamasti ei paikne need üksteisest kuigi kaugel. Sellisel juhul on ühel juhil võimalik õppeasutuste koostööd paremini suunata, jagada omavahel ressursse (näiteks korralik spordikompleks) ning tagada kvalifitseeritud õpetajatele täiskoormus ühes õppeasutuses. Ka soomlased katsetavad praegu samas suunas – Jyväskylä piirkonnas on loodud mõned nn superintendandi ametikohad (sarnaselt Ameerika koolipiirkonnaga), kus üks juht haldab (ennekõike halduses) mitut kooli ning tagab seeläbi ressursside parema kasutamise ning soodustab õppeasutuste koostööd. Rootsi rakendab juhtimissüsteeme, kus ühele direktorile allub mitu kooli (näiteks Uppsalas suur põhikool ning linna lähedal maal kaks algkooli).

Selles suhtes on meil Eestis ka oma valikud laual, kuidas arendada kohalikku koolivõrku, kujundada õppeasutustes õpilast ja õppimist toetavat koolikultuuri ning milliseid otsuseid selleks langetada.

Arvestades Eesti seniseid väga häid PISA testi tulemusi, tuleb iga aastaga järjest rohkem väliseksperte teistest riikidest Eestisse õppima, et parandada oma haridussüsteemi. Meil on ehk aeg valmistuda teistele maadele näitama, kuidas Eesti haridus toimib. Viimastel aastatel on isegi Soome hariduseksperdid hakanud viitama, et tuleks minna Eestisse õppeasutustega tutvuma ning meilt õppima.

Haridusjuhtimise teooriast on paljudele tuttav õppiva organisatsiooni mõiste, mille kohaselt organisatsioon õpib oma liikmete õppimise kaudu. Õppima ei pea alati katse-eksituse meetodil (eriti haridussüsteemis), kus selle katsetamise tulemusi kogeb meie noor põlvkond. Maailmast tasub paljud head mõtted üles korjata ning rakendada neid meie keskkonnas ning meie koolikultuurist lähtuvalt.

Soovin kooliomanikele (nii uutele kui ka praegustele) edu õppurist ja õppimisest lähtuvate valikute tegemisel ning tarkust visiooni järgivate otsustuste langetamisel.

 


KOMMENTAARID

Helmer Jõgi

Helmer Jõgi

Helmer Jõgi, Jaan Poska gümnaasiumi direktor:

Nõrgemad koolid tavaliselt ei tunnista oma mahajäämust. Nende energia kulub enda säilitamise ja vajalikkuse tõestamisele. Arendamine on tõrjutud tagaplaanile. Kui aga muutuste möödapääsmatust on tunnistatud, siis peaks proovima

… edumeelsete õpetajate värbamist, mis on küll suhteliselt keeruline. Juba Jakob Westholm õhkas alatihti, et kust ja kuidas leida edumeelseid õpetajaid!

… katsetada teiste koolide meisterõpetajate tähtajalist saatmist nõrgematesse koolidesse ja maksta neile heade tulemuste eest väga head tasu. See on ammutuntud võte erasektoris, kus parimad lähetatakse sinna, kus tulemused kehvemad ja kasum väike.

… leida kompetentseid koolijuhte, kellel on visioon, kes teavad, kuidas oma eesmärke saavutada, ja kes oskavad väärtustada õppeprotsessi.

Selliste inimeste leidmiseks peab riik oluliselt muutma oma seadusandlust ja koolijuhtide valimise senist praktikat kohalikus omavalituses. PGS-i kavandatavad muudatused haridusjuhtide perioodiliseks hindamiseks annavad selleks lootust.

Professionaale peab usaldama ja andma neile suurema tegutsemisvabaduse. Igapäevastesse koolielu küsimustesse tohiks sekkuda ainult hoolekogu tasandil, kõik muud variandid peavad olema tõkestatud.

Kooli kujundavad sageli uskumused ja väärtused, mida õpilased kodudest kaasa võtavad. Kogukonna huvi ja toetuse puudumisel mahajäämusest välja ei rabele.

Eelkõige peavad muutuma aga meie enda hoiakud – koolide tobe ja mõttetu konkurents peab asenduma avatuse, suhtluse ja infovahetusega. Hariduspoliitikutel ja seadusandjatel on siin mõtlemisainet küllaga.

Tõmblemine ja stabiilsuse puudumine rahastuses toob kaasa vaid erisuste süvenemise ja paljude koolide usaldusväärsuse languse.

 

Erli Aasamets

Erli Aasamets

Erli Aasamets, Kilingi-Nõmme gümnaasiumi direktor:

Kuivõrd on avatus, koostöövalmidus, innukus ja hingestatud suhtumine ülekantav, eksporditav-imporditav? Kuivõrd hinnatud on meil visiooniga hea juht?

Artikkel sisaldab ka mitmeid sisuliselt väga erinevaid vaateid ja termineid. Efektiivsus ja tulemuslikkus ei ole sünonüümid, samuti pole seda nõrk või halva mainega kool. Põnevad näited teistest kultuuriruumidest ergutavad muidugi fantaasiat, kuid mõistlik on neid pimesi mitte matkida.

Tartu ülikoolis valminud PISA testi andmete põhjal on mitu huvitavat ­uurimust. Need keskenduvad õpetaja motivatsioonile, enese- ja kollektiivsele tõhususele ning mõttemustritele. Kui koolijuht leiab nende märksõnade abil võtme õpetajani, siis võime küll uskuda Eesti kooli parematesse tulemustesse.

 

Heidi Uustalu

Heidi Uustalu

Heidi Uustalu, Kiviõli 1. keskkooli direktor:

Haiget ei ole võimalik ravida, kui ta ise sellest keeldub või suhtub oma raviarsti ja tema ravivõtetesse suure skepsisega. Kindel eeltingimus on seega, et koolipidaja peab tahtma olukorda muuta ning olema valmis panustama kooliarendusse – nii inimesi kui ka raha. Sel juhul olen rõõmuga valmis panustama oma aega, kogemusi ja omandatud uusi oskusi. Nägema peab ka laiemat plaani. Meie ülesanne on valmistada lapsi ette tulevikuks, kus ainuke, mis ei muutu, on see, et kõik muutub. See tähendab, et täna ei ole enam võimalik edukas olla midagi lihtsalt ära õpetades, õppematerjali läbi võttes ja ainekavasid järgides.

 

Merike Kaste

Merike Kaste

Merike Kaste, Kristjan Jaak Petersoni gümnaasiumi direktor:

Missugustele oma mõtetele leidsin sellest tekstist tuge?

  • Koolikultuuril on suur roll õpilase arengu toetajana.
  • Personali tähtsus kooli tulemuslikkuses.
  • Väärtusjuhtimise ja väärtuskasvatuse tähtsus koolis.
  • Visiooniga kooli juhtkond.

Mida mina mahajäänud kooli järeleaitamiseks teeksin?

  • Tooksin kooli parimatest parimad õpetajad. Sest õpetaja on eelkõige eeskuju, keda õpilane järgib. Hea õpetaja suudab esitada väljakutseid õpilastele, neid innustada ja samas olla partner õpilastele, kes juhendab neid õppimises ning õpib ka ise.
  • Looksin koolis esteetilise keskkonna – remonditud majad, nüüdisaegsed õppevahendid, raamatukogu.
  • Korraldaksin piisavalt praktilist õpet (laborid, katsed, arvutiprogrammid jms).
  • Organiseeriksin õppekäike (ka teistesse keelekeskkondadesse).

 

Virge Ong

Virge Ong

Virge Ong, Sõmeru põhikooli direktor:

Väga huvitav artikkel! Ühe enam-vähem sarnase ümberkorralduse juhtumi olen ka ise umbes kaheksa aastat tagasi läbi teinud. Portugali süsteemiga olen samuti tutvunud, kuid ei pea seda mõistlikuks, sest juht põleb kiirelt läbi, kui ta töö on killustatud mitme kooli vahel. Kas meil võiks olla abi Suurbritannia ja Buffalo näidetest? Usun, et võiks. Koolile hea juhi leidmine ja seeläbi kooli maine tõstmine ei tohiks ju olla raketiteadus. Oluline on koolipidaja usk ja tugi nii koolile kui ka selle juhile.


2 arvamust teemale “On aeg nõrgemad koolid teistele järele aidata”

  1. Luule ütleb:

    Koolides on nähtud õpetajate-õpilaste sisukaid tunde, mitmekesiseid kooliüritusi, aktuseid,vahetunde ja sööklatessegi sisse astutud. Saan ütelda, et igal koolil on oma nägu ja võimalused. Kindlasti on direktor kooli võtmeisik, võtab vastu külalisi, lapsevanemaid ja esineb aktustel. Tähtsaimaks on loomulikult kogu koolipere, esmasena õpetajatega töö, olles õpetajatele nõuandjaks ja ka õpetajaks. Õpilaste jaoks on direktor esmalt auväärne isik, keda tuntakse, teatakse.
    Aga põhitöö tehakse klassides, kus peaks toimuma kõik nagu hoolsas mesilasperes. Usun, et õpetajad on koolis jätkuvalt õigel kursil ja nn “perpeetum mobile” rollis tegevuste keskuses. Ja tunnis võib isegi võimekas õpetaja “selja märjaks saada” ehk higi valada. Kool olgu edu ja heade mõtete hoidja. Auväärt amet kohustab ja annab vastu saavutuste rõõmu.

  2. Luule ütleb:

    Vabandan, igikulgur on ikkagi perpetuum mobile.

Kirjuta kommentaar

Õpetajate Lehel on õigus avaldada teie kirjutatud kommentaar paberväljaandes. Kommentaari pikkus ei tohi ületada 3000 tähemärki. Õpetajate Lehe kodulehe kommentaarid on modereeritavad ja avaldatakse pärast toimetamist hiljemalt kommentaari saatmisele järgneva tööpäeva hommikuks. Lehel on õigus jätta saadetud kommentaar kodulehel avaldamata. Iga kommentaari edastaja arvuti IP-aadress, sessiooni identifikaator ja kommenteerimise aeg salvestatakse andmebaasis. Õpetajate Leht ei vastuta kommentaaride sisu eest!