Õpetajaid napib? Koolijuhid tulevad appi!
Eesti Koolijuhtide Ühenduse, Fontese ja Heateo Haridusfondi eestvedamisel on valmimas koolijuhtide uuendatud karjäärimudel, milles on koolijuhi üheks oluliseks tööülesandeks õpetajate pikemat aega koolis tööl hoidmine ja sel viisil õpetajate nappuse leevendamine. Juunis hakkavad HTM ja koolijuhtide ühendus ette valmistama õigusakte uue karjäärimudeli rakendamiseks.
Uuendamisel olev mudel näeb koolijuhti tippjuhina, kes loob koolis koosõppimist toetava organisatsioonikultuuri, kus õpetajad ei ole igaüks omaette, vaid osalevad koolile tähtsate otsuste tegemisel ja teevad ka omavahel koostööd.
Mida võib koolijuhi karjäärimudel meie koolides konkreetselt muuta, selle üle arutlevad alljärgnevalt uuenduste väljatöötamisel osaleva rühma neli liiget: Urmo Uiboleht (Tartu Erakooli juhatuse liige ja Eesti Koolijuhtide Ühenduse juhatuse esimees), Mari Roostik (Tartu Jaan Poska Gümnaasiumi direktor), Eve Eisenschmidt (TLÜ haridusteaduste instituudi professor) ja Margus Pedaste (TÜ haridusteaduste instituudi professor).
KOOSTÖÖ
Mida peate koolijuhi karjäärimudeli juures kõige olulisemaks?
Urmo Uiboleht: Koolijuht on tippjuht, tema arengut, toetus- ja tagasisidesüsteeme peab käsitlema sellest lähtuvalt. Koolijuhi karjäärimudel on üks osa HTM-i programmist, millega soovitakse vähendada õpetajapuudust. Seda teemat on korduvalt ja eri tasanditel arutatud ning jõutud ühisele arusaamale: juhtimiskvaliteet on õpetajapuuduse leevendamisel üks edutegur. Professionaalne koolijuht tahab kooli paremaks muuta, ise professionaalina areneda ja ka oma meeskonda arendada. Sellepärast otsustas koolijuhtide ühendus koostöös Heateo Haridusfondiga koolijuhtide professionaalsuse tunnused, arengutee, ametisse sisenemise ja ka väljumise veel kord üle vaadata. Juuni algul on meil osalistega järjekordne kokkusaamine ja arutelu.
Margus Pedaste: Loodetavasti aitab uus mudel koolijuhtidel oma ametis pikemalt ja hästi töötada. Praegu mõtlevad paljud neist, et üle viie aasta nad kooli juhtida ei soovi. Kui aga koolis on rohkem koostööd, tunnevad direktorid ennast ehk paremini ning tahavad kauem ametis püsida. TALIS 2018 järgi määrab koolijuhi soovi oma töökohta vahetada tervelt 26 protsendi ulatuses see, kuivõrd ta naudib oma koolis töötamist ning on rahul oma töö tulemuste ja palgaga.
Uuendatavas karjäärimudelis rõhutatakse ka koolijuhi professionaalse arengu tähtsust – koolijuht on orienteeritud kooli ja iseenda ning oma meeskonna arengule. Areng on üks oluline tegur, mis inimesi köidab ja tegutsema innustab. Seepärast rõhutataksegi uuendatavas mudelis vajadust toetada koolituste ja kõige muuga koolide ja koolijuhtide arenguvõimalusi.
Mari Roostik: Uuendatavas mudelis peetakse vajalikuks koolijuhi vastutust enda järeltulija ettevalmistamise eest, et pärast tema ametist lahkumist ei tabaks kooli veeuputus. Mina olen üks näide koolijuhist, kellel on olnud õnn olla kuulatud ja märgatud, st Helmer Jõgi andis mulle palju vastutust ja võimalusi oma sobivust juhina tõestada.
Teiseks rõhutatakse seal, et koolijuhi ettevalmistus peab olema professionaalne. Üks võimalik viis on koolijuhtide järelkasvuprogramm, mille ka ise läbisin. Meisse suhtuti koolituse ajal nagu tulevastesse tippjuhtidesse, tegime mitmeid Fontese tippjuhtidele mõeldud teste. Kuna mind valmistas koolijuhtimise teekonnaks ette mu oma direktor, teadis ta väga hästi, mis on minu tugevused ja arenguvajadused. Lisaks teadis ta, missugust koolijuhti meie kool järgmises arenguetapis vajab. Kogu värbamisprotsess lähtus organisatsiooni arenguvajadustest, seega tegid kaks lõppvooru pääsenut läbi üsna mahuka testimis- ja vestlusprotsessi, et oleks täiesti selge, missugune juht on just Jaan Poska gümnaasiumile parim. Tänu laiapõhjalisele infole sai linnavalitsus meist mõlemast väga hea ülevaate ning lähtus valikut tehes sellest, kumb meist kahest rohkem meie kooli arenguvajadustele vastab. Tartu linnavalitsusel on olemas ettekujutus sellest, kuhu iga kool peab oma arengus jõudma. Kui on vaja viia mingi kool punktist A punkti B, siis osatakse linnavalitsuses otsustada, missugune kandidaat selle kooli juhtimiseks kõige paremini sobib. Kindlasti ei ole see ainus viis koolijuhtimisse sisenemiseks haridusvaldkonna kaudu. Kui räägime koolijuhist kui tippjuhist, siis erasektori juhid on praegu veel üks kasutamata ressurss.
Kolmandaks saab koolijuhi uuendatavast karjäärimudelist hea alusmaterjal koolijuhile oma partneritega, näiteks kohaliku omavalitsusega suhtlemiseks. Karjäärimudeliga on see kindlasti lihtsam kui ilma.
Veel toob uuendatav mudel välja koolijuhtide ühenduse tähtsuse. See on koht, kust koolijuht saab professionaalset tagasisidet, leiab mõttekaaslasi, kus tekib oma tsunfti kuulumise tunne.
Lisaks võib uuendatavat mudelit kasutada mõõdikuna, tänu millele saaks kasvõi hommepäev üle vaadata, kui paljud meie koolijuhid on rõõmsad ja värsked ning suudavad oma organisatsiooni edasi viia. Koolijuht saab uuendatavast karjäärimudelist ka ise vaadata, kas ta ikka on oma koolile parim juht või peaks midagi juurde õppima, teatud pädevusi omandama.
Margus Pedaste: Ülikoolidel on uuendatavast mudelist lähtudes lihtsam üles ehitada koolijuhtide esma- ja täiendusõpet ning toetada koolijuhtide professionaalset arengut. Teiseks saab karjäärimudeli juurest minna teadusuuringute juurde. Oleks hea, kui koolijuhid kuuluksid rahvusvahelistesse võrgustikesse, kus jälgitakse uuemaid haridusuuringuid. Nii hajuks barjäär koolielu praktika ja teaduse vahel. Need ei oleks enam kaks eraldi maailma. Arvan, et koolijuhil peaks olema võimalus õppida, kuidas teadusuuringute tulemusi kasutusele võetakse – näiteks teadmussiirde doktoriõppes. Koolijuhid võiksid edaspidi võtta oma kooli tööle paar õpetajat-teadlast. Alustuseks võiks näiteks linna neli kooli seda koos teha, et tekiks ühine teaduspõhine töörühm, kus uuritakse koostöös ülikoolidega koolielu olulisi probleeme ja teaduse pakutud lahendusi. Selline võiks olla üks näide, kuidas saaks päris otseselt toetada teadus- ja tõenduspõhiseid lahendusi koolis.
Eve Eisenschmidt: Väga väärtuslik on uuendatava karjäärimudeli juures see, et seda töötatakse välja koolijuhtide enda eestvõttel. See näitab koolijuhtide kogukonna tahet Eesti kooli paremaks muuta. Teiseks tooksin välja, et koolijuhtide juhtimispädevused, mis karjäärimudelis on välja toodud, on koostatud teadus- ja tõenduspõhiselt.
Esile toon ka seda, et uuendatav karjäärimudel keskendub meeskondlikule juhtimisele. Toetan väga arusaama, et koolijuhti hinnates tuleb vaadata, kui hästi on ta korraldanud juhtkonna tiimitöö. Külastasin hiljuti üht USA kooli, kus on sellega päris kaugele mindud. Seal ei vallandatud nõrkade tulemuste pärast ainult direktorit, vaid kogu juhtkond. Selline otsus näitas, et vastutab kogu juhtkond, mitte direktor üksinda.
Miks on vaja meeskondlikku juhtimist ja koostööd koolijuhi karjäärimudelis rõhutada? Probleem on selles, et mõnegi koolijuhi head ideed ei ole jõudnud iga töötajani. Nii mõnigi õpetaja ütleb otse, et juhtkonnal on oma eesmärgid, temal klassis hoopis teised. Nii võib olla ühes ja samas koolis koos mitu täiesti erinevat maailma. Selle vältimiseks ongi vaja koostööd ja koolijuhtidel on vaja arendada õppimisele orienteeritud juhtimispädevusi (instructional leadership), et nad oskaksid õpetajaid kaasata, et õpilaste õppimist ja arengut suunata. See on tõsine väljakutse, sest uuringute järgi mõtleb suur hulk koolijuhte õpetajate kaasamise asemel pigem ameti mahapanekust. Sellega seoses meenutaksin mõistet „omanikutunde puudujääk“(lack of ownership), mis tähendab, et juht ja õpetajad ei tunne piisavalt selgelt, et see on nende asi, mida kooliarenduses taotletakse.
Mari Roostik: Kooli juhtkond peab tegutsema meeskonnana. Meie töötasime oma kooli arengukava välja juhtkonna ja õpetajate koostöös. Meil ei ole nii, et kool viib ellu koolijuhi nägemust heast koolist, vaid see on meie kõigi visioon, millesse kõik panustame.
Urmo Uiboleht: Tänavune aasta tippjuht, LHV Grupi juht Madis Toomsalu toonitab, et tema tulemused on tegelikult tema meeskonna tulemused, üksinda poleks ta midagi saavutanud. Enamik koolijuhte tahab samuti meeskonnatööd arendada, kuid tihti on see väga raske. On ju küllalt juhtumeid, kus uus koolijuht ei saa meeskonnatööd teha, sest osa juhtkonnast töötab talle vastu. Miks on riigigümnaasiumide direktori kohale nii suur konkurents? Üks põhjus on see, et riigigümnaasiumi direktor saab moodustada oma meeskonna ja alustada puhtalt lehelt.
Eve Eisenschmidt: Mõnel koolil on ühe aasta jooksul mitu juhti vahetunud, sest juhtkonna liikmed ei soovi või ei oska meeskondliku juhtimisega tegelda.
ISELOOM
Koolijuhist rääkides tuuakse tavaliselt esimese asjana välja tema iseloom: alati rõõmsameelne ja optimistlik või siis alati pahur ja pahas tujus jne.
Eve Eisenschmidt: Pahas tujus! Me räägime ju professionaalsetest koolijuhtidest. Paha tuju väljanäitamine ei näita mitte kuidagi professionaalsust.
Margus Pedaste: Valmiva karjäärimudeli järgi on koolijuht õppiv professionaal. See tähendab, et isegi heatujulisest õpetajatega suhtlemisest ei piisa. Esiteks peab heal koolijuhil olema juhtimise teoreetiline pagas, ta peab teadma, kuidas tänapäeval kooli juhitakse. Teiseks peab tal olema praktiline pagas: juhtimiskogemused ja -teadmised. Kolmandaks peab ta oskama ennast oma ametis professionaalselt arendada. Neljandaks peab tal olema valmisolek, tahtmine ja oskus panustada professionaalsesse kogukonda ehk koolijuhtide ühenduse töös kaasa lüüa. Hea koolijuht ei ole see, kes ainult oma kooli juhib ja üksnes iseennast arendab, vaid ta mõtleb ka sellele, millised mured on tema kolleegidel, kuidas nad saaksid üheskoos neist muredest üle ja asju paremini teha.
Need neli punkti on õppiva professionaali peamised kriteeriumid. Kui need on täidetud, siis toob see kaasa hästi hakkamasaamise, kolleegide lugupidamise, autoriteedi kogukonnas ja lisaks ka töörahulolu, pühendumuse, omanikutunde jne.
Kuid loomulikult tuleb ka juhi iseloomu mõjule tähelepanu pöörata. TALIS 2018 järgi arvab 41% meie kuni 35-aastastest õpetajatest, et üle viie aasta nad õpetajana ei tööta. Kas selline hoiak on tulnud koolijuhi rahulolematust suhtumisest nendesse? Kui aga koolijuht innustab ja toetab oma õpetajaid, kas õpetajad jäävad siis kooli kauemaks kui viis aastat? TALIS-e uuring näitab, et kooli sisekliima, professionaalse arengu võimalused ja koolijuhi suhtumine mängivad kutsekindluses väga olulist rolli.
Eve Eisenschmidt: Me räägime uuest koolikultuurist, mille keskmes on meeskondlik juhtimine fookusega õppimisel ja õppija arengul. See tähendab, et meeskonna üldine hoiak on olulisem kui juhtkonna mõne liikme isikuomadused. Erandiks võivad olla väikesed koolid, kus inimesi on vähe ja suhted vahetud, suurtes koolides on aga koolijuht eelkõige strateegiline juht.
RESERV
Kust leitakse sobivaid inimesi koolijuhtide reservi?
Mari Roostik: Neid ei leitagi, nad tuleb ise kasvatada, koolitada, võimestada ja neile tuleb õigel ajal võimalus anda. Reservi kasvatamisel saab õnneks kasutada haridusministeeriumi abi ja suunata koolijuhtide kandidaate koolijuhtide reservi kursustele. Praegu on seal juba neljas lend lõpetamas, mina ise lõpetasin kolmanda. Igas lennus saab kuni 15 inimest professionaalse koolijuhi ettevalmistuse, riiklik tellimus oli kokku minu meelest 40 potentsiaalset koolijuhti viie aastaga, kuid ma ei ole arvudes päris kindel.
Margus Pedaste: Minu arvates on HTM-i loodud koolijuhtide reserv ennast õigustanud, sest selle kursuse lõpetanud ei ole kuhugi pingile jäänud. Kui mitte esimesel aastal, siis teisel või kolmandal on nad kõik koolijuhina tööd saanud. Aga kui toonitame meeskonnatöö tähtsust, kas me ei peaks siis koolitama ka õppe- ja arendusjuhtide ning teiste juhtkonnaliikmete reservi. Siin saavad ka ülikoolid rohkem kaasa lüüa.
Urmo Uiboleht: Kurb on seda öelda, kuid koolijuhi kohal on võimalik ka lihtsalt vegeteerida. Uuringutes on välja toodud, et meie koolijuhtide hulgas leidub päris rohkesti neid, kes ei paista millegagi silma, ei osale koolitustel ega konverentsidel ega panusta oma kooli arengusse. Kui tekiks võimalus neid välja vahetada, kas meie koolijuhtide reserv oleks siis piisavalt suur?
Margus Pedaste: Praegused olud võimaldavad tõesti koolijuhil ka oma mugavustsooni jääda. Paraku on meil Eestis vähe inimesi ning koolijuhtide pink lühike. Seepärast arvan, et atesteerimine või muud moodi hindamine ei tohiks muutuda inimeste minema saatmise vahendiks. Pigem peaks atesteerimine andma koolijuhile tunde, et nüüd ta teab, kuidas edasi liikuda. Atesteerimine peaks andma põhjalikku tagasisidet, sest hea tagasiside viib edasi, mitte ei blokeeri ega peleta koolist eemale neid väheseidki inimesi, kes meil seal on.
Üks asi, mis koolijuhti võib peletada, on rutiin. Kui ühes koolis kaua töötamine ei ole rutiinsuse tõttu enam vastuvõetav, siis võib koolijuht ju mõnes teises koolis oma oskusi ja võimeid värskelt proovile panna. Väikse riigi inimressurss on väike ning inimesi peab hoidma ja mõistlikult jagama.
Eve Eisenschmidt: Vahepeal võib ka mõnes ettevõttes töötada ja siis tagasi kooli tulla. Selles mõttes on teretulnud koolijuhtide stažeerimine Eesti tippettevõtetes. Nad satuvad uude keskkonda, näevad, kuidas seal töötatakse, ja hakkavad ka oma kooli uue pilguga vaatama. Tegelikult eeldatakse, et ka ülikooli õppejõud töötaks vahepeal koolis ja näeks lähemalt, kuidas tänapäeva kool toimib.
Mari Roostik: Ministeeriumil on kavas juba sel aastal algatada arutelu koolijuhtide tähtajaliste lepingute üle. Need teevad koolijuhile mugavustsooni jäämise raskemaks, kuid samas võib ka uusi probleeme tekkida. Näiteks võidakse otsustada, et vana koolijuht enam ei sobi, kuid uut pole käepärast, sest koolijuhtide reserv on väike. Mina arvan, et viie- või seitsmeaastane intervall on siiski sobiv aeg ennast koolis juhina tõestada.
ÕPIKÄSITUS
Kuidas muudab koolijuhi rolli see, et haridusstrateegia järgi peab kool rakendama personaalseid õpiradu, koostööpõhist õppimist, kujundama ennastjuhtivat õppijat jne?
Mari Roostik: Nüüdisaegne õpikäsitus mõjutab kooli juhtimist päris otseselt. Näiteks personaliseeritud õpirajad peavad ju olema ka õpetajatel ja õpetajad ise peavad samuti koostööpõhiselt tegutsema, mitte ainult õpilased. Kooli juhtkondade ülesanne on seda kõike praktikas saavutada.
Urmo Uiboleht: „Haridusstrateegia 2035“ toob ühe punktina välja, et koolijuhid peavad soodustama haridusuuenduste levikut ja rakendamist ning et selleks on vaja toetada koolijuhtide professionaalset arengut ja nende töö hindamise süsteemi.
Eve Eisenschmidt: Uurisime Eesti ja Soome koolijuhtide juhtimisarusaamu ja Soome koolijuht peab oma põhiülesandeks õppekava rakendamist. Eesti koolijuhid tajuvad oma ülesandeid palju laiemalt. Meie koolijuhtidelt oodatakse innovatsiooni ja liitumist isegi selliste projektidega, mis ei soodusta stabiilset ja süsteemset tööd õppeprotsessi arendamisel. Arvan, et koolijuhi tööpõldu ei ole õige ka liiga laiaks ajada ja mõnelegi projektile ja algatusele võiks ka ei öelda. Kui koolijuhi enda ei ei mõju, siis võib pöörduda koolijuhtide ühenduse poole ja sealt toetust saada.
Margus Pedaste: Selles strateegias on üks keskne mõiste „õppiv professionaal“. Hea koolijuht õppiva professionaalina leiab meeskonnaga koostöös tee, kuidas kõike hästi teha – kuidas õppida uusi meetodeid, kuidas neid rakendada ja uurida, kuidas ka loobuda harjumuspärasest ja ebatõhusast või öelda ei, kui see on mõistlik.
KÜSIMUS JA VASTUS
Kuidas saab koolijuht õpetajate nappust vähendada?
MAILI LIINEV, MTÜ Hooling superviisor:
Koolijuht saab luua koolis niisuguse õhkkonna, et õpetajad ei hakka muud tööd otsima, vaid jäävad aastateks õpetajaks. Eelkõige peab koolijuht jälgima, et õpetajad ei tunneks ennast oma muredega üksinda jäetuna. Eriti tähtis on see alustavate õpetajate puhul esimestel tööpäevadel, -nädalatel, -kuudel. Loomulikult väärtustab iga koolijuht oma uusi õpetajaid, aga küsimus on selles, kas ta ka leiab aega nendega tegelda: kas ta leiab koolist inimese, kes alustavale õpetajale töösõbraks või mentoriks hakkab. Alustav õpetaja ei lähe ju oma kõigist muredest direktorile rääkima, sellepärast on hea, kui tal on lähedane kolleeg, kellega saab kõigest rääkida.
Paljud õpetajad lahkuvad koolist ka põhjusel, et neile tundub, nagu ei saaks nad piisavalt hästi hakkama. Siin saab superviisor appi tulla ja koolijuht võiks ka sellele mõelda. Superviisor kuulab ja aitab õpetajat individuaalselt. Ta ei anna otseselt nõu, vaid aitab õpetajal ise oma tugevamad ja nõrgemad küljed välja selgitada, jõustab õpetajat, aitab tal enesekindlamaks muutuda.
Superviisorina näen, et õpetajad saavad supervisioonidest kasu. Gaia Kool pakub kõigile oma töötajatele supervisooni ja kuna kool asub Kadriorus, siis oleme õpetajatega Kadrioru pargis jalutades supervisoone läbi viinud, ilusamate ilmadega ka pargis piknikku pidades. Lisaks supervisioonile võiks koolijuht oma koolis ellu kutsuda kovisioonirühmad, kus õpetajad saavad üksteist ise toetada ja aidata.
AIVAR HALLER, mentor:
Kui koolijuht oma õpetajaid isiklikult tunneb ja loob neile võimaluse iga oma õpilasega samuti isiklik ja usalduslik suhe luua, siis ei ole neil põhjust koolist ära minna. Õpetajat tuleb tunnustada. Tunnustus on see, kui õpetaja saab osaleda endale, oma õpilastele ja koolile tervikuna tähtsate otsuste tegemisel. Hea näide on Waldorfi koolid, kus õpetajad saavad igal neljapäeval kolleegiumis kokku ja arutlevad sisuliste teemade üle. Kõigi mured kuulatakse ära ja lahendused otsitakse ühiselt. Õpetajad tunnevad, et nad ei ole üksi ja et neist hoolitakse.
Seega on osalemine juhtimises tunnustamise oluline osa. Waldorfi koolides näiteks temaatiliste protsesside ja kooli kui terviku juhtimine roteerub. Iga õpetaja saab ennast proovile panna, teades, et teda ei jäeta üksi, vaid ta saab arvestada kolleegide toega. Tunnustus on ka see, kui õpetaja saab iga kaheksa aasta tagant endale lubada palgalise vaheaasta, mille käigus ennast soovikohaselt arendada, midagi uut kogeda ja järgmiseks etapiks jõudu koguda.
Waldorfi koolis on uute õpetajate kujunemine kooli siseprotsess. Paljud lastevanemad õpivad näiteks lapsehoolduspuhkuse ajal waldorfpedagoogikat. Siis teevad kogenud õpetaja kõrval praktika aasta. Edasi täiendavad ennast vajaduse korral töö kõrvalt ülikoolis õppides.
MÄRT ARO, EdTech Estonia juhatuse esimees ja DreamApply kaasasutaja
Õpetaja ei lähe koolist ära siis, kui ta saab teha tähendusrikast tööd. Muuhulgas lähtuda oma töös haridusstrateegia põhimõtetest: probleemi lahendamisele keskenduv õpe, ennastjuhtiv õppija, koostööpõhine õpe jne. Järelikult peab koolijuht leidma võimalusi kõiki neid suundumusi rakendada. Kahjuks on probleemi lahendamisele keskenduva õppega praegu väljakutseid, sest meil on endiselt ainepõhine õpe, kuid probleemõppe projektipäevi saab ju ikkagi korraldada. Soovitan koolijuhtidel tutvuda veebilehega „Design for Change“, kus on rohkesti näiteid selle kohta, kui kiiresti leiavad õpilased ise probleeme, mida tahavad koos klassikaaslastega analüüsida ja lahendada.
Ennastjuhtiva õppija ja personaalsete õpiradadega pole samuti lihtne, kuid tänu distantsõppele mingisugune kogemus siiski on. Selgus, et kolmandik õpilastest saavutas distantsilt õppides paremaid tulemusi kui klassis istudes. Järelikult võiks mingi osa õppest toimuda ka edaspidi distantsilt. Seejuures tasub koolijuhil silmas pidada, et distantsõpe ei ole tavaline klassitund veebis, vaid oma spetsiifilise metoodikaga õpe. Näiteks TTÜ õppejõud Kaido Kikkas oskab distantsõppe metoodikaid väga hästi selgitada.
Soovitan koolijuhtidel innustada oma õpetajaid julgemalt digitaalseid õppematerjale kasutama, sest need võimaldavad nii distantsilt kui ka klassis iseseisvalt õppimist harjutada. Eestis on praeguseks juba üle 60 haridusele keskendunud start up’i meeskonna ja digitaalsete õppematerjalide valik laieneb kiiresti. Neid materjale tasub jõulisemalt kasutama hakata.
Digitaalsetel õppematerjalidel on see hea omadus, et enamasti parandavad nad õpilaste vead automaatselt ära ja toovad välja kogu klassi tüüpilised vead, näitavad ära augud teadmistes jne. Tänu sellele infole jääb õpetajal rohkem aega lünkade likvideerimiseks ja õpilaste juhendamiseks. Nii on õpetaja töö sisulisem ja tähendusrikkam ja ta ei mõtle koolist lahkumisele.
Selline järjekordne ümmargune jutt.
Olen näinud oma tööaja jooksul 14 direktorit. Häid direktoreid on nende hulgas olnud vähe. Hea direktor kaitseb oma õpetajaid. Halb direktor ootab, kuni õpetaja eksib ja karistab siis teda mõnuga.