Me peame laskma koolijuhtidel keskenduda inimeste juhtimisele

• Iga ametis pettunud, valdkonnast lahkunud või tööl nn vaikselt tiksuv (quiet quitting) õpetaja tähendab lisakulusid nii ühiskonnale kui koolipidajatele. Koolijuhtide võimuses on seda muuta. 
• Sõna otseses mõttes 5G-juhtimine tähendab ka erinevaid ootusi töökultuurile ja -õhkkonnale.

LinkedIni lahkuva töötaja kulukalkulaator arvestab ühe tipposkustega töötaja lahkumisest organisatsioonile tekkivat kahju 50−250%-ni lahkuja aastasest töötasust. Arenguseire Keskuse raportis õpetajate järelkasvu tulevikust (2023) nähtub, et ühe väga hea täiskohaga töötanud õpetaja lahkumine tähendab koolile vähemalt 10 000 euro suurust kulu. Arvestatud on siinkohal õpetaja töötasu miinimummäära, uute töötajate madalamat koormust, uue töötaja soovitud kõrgemat palka või lahkunud töötaja tööülesannete jagamist mitme olemasoleva töötaja vahel, millega võib kaasneda läbipõlemine. 

Sama raport osutab vajadusele vähendada nn tööl tiksumist, kus töölt küll ei lahkuta, ent antakse oma töös vaid miinimumpanus, et saada kätte igakuine töötasu. Ühe vaikselt tiksuja kahju organisatsioonile on 34% aastasest töötasust, õpetaja töötasu arvestades umbes 7000 eurot.

Haridusvaldkond on praegu reformidest tiine, eri töögruppide temperatuur kõrge ja tempo meeletu. Meeleheitlikult otsitakse lahendusi õpetajate koormus- ja palgaarvestusele, karjäärimudelile, optimeeritakse koolivõrku, otsitakse süsteemist raha. Muudatuste edukus sõltub sellest, kuidas me probleemidele otsa vaatame. 

Koolide töökeskkond on mitmepalgeline

Igapäevatöös tuleb koolijuhtidel arvestada juba praegu ligi viie õpetajate generatsiooni (5G) ja lühemate töösuhetega. Noorema põlvkonna esindajad otsivad paindlikkust ning vabadust, enam ei töötata pikalt ja stabiilselt ühes ja samas valdkonnas või asutuses. Sageli jagatakse end osakoormusega mitme tööandja vahel. Sõna otseses mõttes 5G-juhtimine tähendab ka erisuguseid ootusi töökultuurile ja -õhkkonnale. Kui üks põlvkond väärtustab karjäärile pühendumist ja süvenemist, siis teisele võib see tähendada seisakut ja kartust uuega kaasa minna. Ühe uudishimu ja pidev õppimine (sh töökohtade vahetus) võib teisele näida püsimatuse ja süvenemisvõime puudumisena. Koolide juhtimiskultuuri seisukohast on ühtviisi oluline hinnata nii vana olijat, kelle najal siiski kogu haridussüsteem püsti püsib, kui uut tulijat, sh võimalikku karjääripöörajat, ning ületada „tõlkeraskused“.

Diskussioon on viimasel ajal keerelnud suuresti õpetajate palganumbri ümber, ent raha pelk lisamine ja töötundide vähendamine ei leevenda stressimuresid, läbipõlemise ja õpetajate järelkasvu puudumise probleemi. Tööjõu ja -oskuste vajadust mõjutavad tulevikusuundumused (OSKA trendikaardid, 2021) osutavad, et töötasu kõrval muutuvad järjest olulisemaks eneseteostus ja -hinnang, töö mõtestatus ja tähenduslikkus. Õpetajaametit väärtustatakse küll klassikaliselt pika suvepuhkuse ja keskmisest kõrgema palgaga, ent vähem tähtis pole süsteemne toetus nii alustavale kui kogemustega koolitöötajale ja hea töökultuur. 

Töö- ja juhtimiskultuuri parendamise vajadusele ning inimeste arendamise ja toetamise puudulikule võimekusele koolides on viidanud korduvalt ja üksteisest sõltumatult mitmed uurijad: rahvusvaheline õppimise ja õpetamise uuring TALIS 2018, õpetajate järelkasvu tegevuskava töörühm (2021), Arenguseire Keskuse raport õpetajate järelkasvu tulevikust (2023), mõttekoda Praxise uuring „Vaimse tervise ja hariduse valdkonna probleemid ning lahendused“ (2023). 

Kõrged ootused koolijuhtimisele

Koolijuhtimine on tänapäeval väga nõudlike rollide kogum. See tähendab nii organisatsiooni strateegia loomist, visiooniga eestvedamist kui finants-, juriidiliste ja haldusküsimuste lahendamist. Eeldatakse, et koolijuhid valdavad meisterlikult uusi pedagoogika vorme ning on õppimiskultuuri ja -kogukonna loojad, on võimelised toimetama pidevalt muutuvas ja ebakindlas maailmas. 

Koolijuhtimine peaks looma silla hariduspoliitika ja praktika vahel, koolisiseste parendusprotsesside ja väljast algatatud reformide vahel. Haridusvaldkonna arengukavas 2021–2035oodatakse, et tuleviku hariduskorraldus võimestaks nii õpetajat kui õppijat, viimasel on koolijuhtimisel oluline roll. 

Hariduses keskendutakse eeskätt õpetajate psühholoogilisele võimestamisele, mis on tihedalt seotud enesemääramise teooriaga ning mille kohaselt on inimese heaolu ja tõhusa toimimise eelduseks (sh arenemine ja õppimine) psühholoogiliste baasvajaduste (autonoomia-, kompetentsus- ja seotusvajadus) rahuldamine. Üksi ja toetuseta jäänud õpetaja tegutseb omaette, tal puudub arusaam enda ning organisatsiooni eesmärkidest ning ta ei näe ka vajadust neisse süveneda. Võimestamata õpetaja diskursust iseloomustavad ei-sõnumid ning toimevõimekuse puudumine: tema motivatsioon on langenud, ta ei usu koostöösse ega taju oma rolli meeskonnas. Ta ei koge kolleegide ega juhtkonna toetust-tunnustust.

Koolijuht peaks olema inimeste ja protsesside juht

Koolijuht ei peaks olema ekspert kõiges, alates koolimaja remondist, värbamisest, kommunikatsioonist, pedagoogikast kuni juriidika ja kümnete teiste valdkondadeni. See ootus pole õiglane. Ka ei peaks ülekaalus olema administreerivad töökohustused. Soovitus juhtide tööülesanded kriitilise pilguga üle vaadata anti poliitikakujundajatele juba TALIS 2018 tulemusel. 

Tänane koolijuht peaks olema eelkõige inimeste ja protsesside juht, millele on rõhu asetanud ka vastvalminud haridusjuhtide kompetentsimudel. Kogemuse põhjal võin öelda, et kooli juhtkonna ülesanne on üha enam juhtida õpetajaid selles, kuidas reageerida muutustele ühiskonnas ja tulla toime uute väljakutsetega, aidata mõtestada pöördeid haridusfilosoofias, seada individuaalseid ja kollektiivseid eesmärke, neid realiseerida, kohanduda välismaailma nõuetega. Protsesside ja inimeste eduka juhtimise alus on juhi head enesejuhtimisoskused, mis vajavad aega mõtestamiseks ning arendamiseks. 

Üksi või meeskonnapõhiselt?

Oluline on mõtestada ühiselt, mis on tähtis. Milliseid rolle suudab täita koolijuht ainuisikuliselt, millal on tulemuslikum rakendada meeskonnapõhist juhtimist? Eesti kooli juhtimisstruktuuris alluvad enamasti kõik õpetajad ja koolitöötajad koolijuhile või õppejuhile. Suuremates koolides on keeruline rakendada töötajate suure arvu tõttu parimaid juhtimispraktikaid. Juhtimiskirjanduse kohaselt võiks meeskonna optimaalne suurus olla 5–7, maksimaalselt 10 inimest. Sellest arvust üle minnes ei ole tegemist juhitava tiimi, vaid karjatatava karjaga. Juhil pole lihtsalt aega nii paljude inimeste töörõõmude ja -muredega kursis olla ning luua isiklikku suhet.

Ka ei võimalda töötajate suur hulk anda korrapäraselt isiklikku tagasisidet. Vastavalt koolitüüpidele on juhtidel erinevad vajadused, tegutsemiskontekst võib piirata manööverdamisruumi, samas aga pakkuda juhtimiseks ka mitmekesiseid võimalusi.  

Koolijuhtimine, mille fookus on õpetamisel, õppimisel ja inimestel, tagab arvestatava mõju nii praegu kui ka tulevikus. Ühelt poolt aitab see vastata tänapäeva ühiskonna ootustele, teisalt mõjutab õpetajatöö eri aspekte: õpetamispraktikate innovaatilisust, õpetajate arengut, enesetäiendamist ning töörahulolu. 

Kui juhil on administreerivate töökohustuste kõrval rohkem võimalusi tegeleda päriselt inimeste ja nende vajadustega, kasvab tõenäosus, et kooli jäädakse pikemalt, suureneb tagasitulijate hulk, leeveneb õpetajate järelkasvu küsimus. Tulevikku silmas pidades on vaja sellesse investeerida, mis oleks (kulu)tõhusam kui pidevalt probleeme lahendada.